Customer Experience

Customer Experience

Experiencia del cliente, o Customer Experience (CX), es el producto de las percepciones de un cliente después de interactuar racional, física, emocional y/o psicológicamente con cualquier parte de una organización. Esta percepción afecta los comportamientos del Cliente y genera recuerdos que impulsan la Lealtad del Cliente y afectan el valor económico que genera una organización.

La experiencia de cliente alcanza a todas las interacciones desde la atracción y el interés que generó el marketing, el descubrimiento, la compra, el uso, el servicio al cliente y hasta la baja, sin importar el canal por el que ocurran. Su alcance es integrador, uniendo al negocio entorno a la visión del cliente.

La Gestión de la Experiencias de Cliente es una disciplina más cercana a las ciencias sociales. Una disciplina joven, que venimos perfeccionando día a día. En consecuencia cuenta con un cuerpo de conocimientos objetivos y verificables, obtenidos mediante la observación y el ensayo continuo. Se sustenta en una metodología de trabajo documentada sistemáticamente por los profesionales que nos dedicamos a ello.

Se trata de conocer de forma tan profunda a tus clientes que puedas crear y entregar experiencias personalizadas y significativas. El tipo de experiencias que te hace leal a una marca, que te convierten en un evangelista, en un verdadero fanático. Por ello los profesionales en Gestión de la Experiencia de Cliente buscamos de forma continua la explicación de los principios y causas detrás de la satisfacción y lealtad de los clientes. Vivimos formulando y verificando hipótesis para encontrar respuestas.

Las compañías no pueden controlar por completo la experiencia de cliente por que implica dominar percepciones, emociones y comportamientos de sus clientes, algo imposible en los hechos. Pero si pueden prepararse para ofrecer experiencias ideales y corregir aquello que daña a sus clientes… Y de eso se trata el Customer Experience Management (CEM).

Redefinir el sentido del trabajo

Redefinir el sentido del trabajo

No solo la situación global y el estado de situación producto de la pandemia por Covid 19 han replanteado las formas y modos del trabajo como tal; sino que es una discusión que lleva unos meses, años y hasta podríamos decir que arranco en la década del 90′ del siglo pasado cuando Jeremy Rifkin lo anuncio en su obra «El fin del trabajo».

La realidad nos evidencia, y podemos observar  ( también cuantificar y medir) las siguientes cuestiones:

 
  • La fuerza de trabajo alternativa: ahora es la corriente principal. Para las organizaciones que desean crecer y acceder a ciertas habilidades críticas, las formas alternativas de empleo se han vuelto esenciales. Las empresas deben ir más allá de la «administración» de contratistas y autónomos para «optimizar» y «aprovechar» la fuerza laboral alternativa de forma deliberada y satisfactoria.
  • De trabajos tradicionales a los «super trabajos». Paradójicamente, para aprovechar al máximo la tecnología, las organizaciones deben rediseñar los trabajos para encontrar la dimensión humana. Esto creará «superjobs» que combinan partes de trabajos tradicionales con trabajos tecnológicos.
  • Liderazgo para el siglo XXI: la intersección de lo tradicional y lo nuevo. Los líderes deben adoptar un enfoque matizado para perseguir los objetivos comerciales tradicionales, teniendo en cuenta el nuevo contexto y recurriendo a nuevas competencias críticas, que incluyen la conducción a través del cambio, la ambigüedad, la incertidumbre, la comprensión de las tecnologías digitales y la inteligencia artificial.
 
¿ Que nos depara el futuro?
 
  • De la experiencia de los empleados a la experiencia humana: devolver el sentido al trabajo. Vemos una oportunidad para que los empleadores actualicen y amplíen el concepto de «experiencia de los empleados» para abordar la «experiencia humana» en el trabajo, desarrollando una comprensión de las aspiraciones de los trabajadores para conectar el trabajo con el impacto que tiene no solo en la organización, sino también en la sociedad.
  • El desempeño organizacional es un deporte en equipo. El cambio de jerarquías a equipos está en marcha. Sin embargo, la mayoría aún no ha actualizado el liderazgo, el diseño del trabajo y las recompensas para adaptarse. En 2019, la tecnología está facilitando los modelos de trabajo en equipo, ahora debemos actualizar el resto de nuestras prácticas de talento para mantenerse al día.
  • Recompensas: Cerrar la brecha. Las organizaciones están explorando una gran variedad de beneficios y recompensas para motivar a su gente, pero no están al día. Un enfoque en la construcción de relaciones con los trabajadores, y evitar la evaluación comparativa externa para más bien crear un sistema de recompensas personalizado, puede ayudar a las organizaciones a cerrar la brecha.
 

El futuro, deberemos considerar y adoptar que:

  • Acceder al talento es más que una adquisición. En la medida que el mercado laboral siga siendo más competitivo y los requisitos de habilidades cambien rápidamente, es hora de que las organizaciones piensen cómo pueden “acceder a talentos” continuamente: movilizando recursos internos, encontrando personas en la fuerza laboral alternativa, y aprovechando la tecnología de manera estratégica para aumentar la contratación y la productividad.
  • Aprender es parte de la vida. El aprendizaje se está integrando más con el trabajo y es más personal, por lo que está cambiando lentamente, hacia modelos de por vida. La reinvención efectiva a lo largo de estas líneas requiere una cultura de aprendizaje continuo, incentivos que motiven a las personas a aprender y un enfoque en ayudar a las personas a identificar y desarrollar habilidades nuevas y necesarias.
  • Movilidad del talento: ganar la guerra en el frente interno. Las organizaciones ya no pueden esperar obtener y contratar personas con todas las capacidades que necesitan; deben moverse y desarrollar a las personas internamente para prosperar. Se necesita un nuevo conjunto de normas que rijan la movilidad interna.
Reingenieria y Gestion de Procesos

Reingenieria y Gestion de Procesos

La definición tradicional de lo que es la reingeniería de procesos implica el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas de la productividad, de los ciclos y de la calidad.

El cambio es extremo, empieza con una hoja de papel en blanco y termina con un proceso totalmente nuevo, siempre pensando en el valor añadido que se ofrece al cliente.

La atención siempre se concentra en las necesidades del cliente.

Camadas enteras de trabajo, procesos y trabajadores pueden cortarse si concluimos que no aportan valor añadido al cliente.

¿Cuál es la diferencia entre la reingeniería de procesos y la metodología de gestión de procesos?

Usted puede pensar que esto es exactamente lo que hace la metodología de gestión de procesos. No obstante, no es así, ya que son dos conceptos distintos.

A continuación veremos sus diferencias y qué es la reingeniería de procesos.

Metodología de gestión de procesosReingeniería de procesos
Se centra más en la automatización de procesos, por lo que su riesgo es menor.Es más arriesgado y tiene como objetivo rediseñar la compañía desde abajo hacia arriba.
Se centra en un proceso a la vez, utilizando lo que ya existe.Elimina todos los procesos, empezando todos desde cero.
Se trata de gestión y optimización.Se trata de rediseño y cambios radicales en los procesos.
Es importante que esta metodología sea insertada en la cultura de la empresa, pero el cambio es gradual y por lo tanto más fácil de seguir.En la reingeniería de procesos, se puede reconsiderar incluso la misión y la visión de la empresa, lo que puede provocar cierta incomodidad y dificultad a las personas involucradas.
El cambio es gradual, cíclico y sin fin – para asegurar la continuidad.Los cambios suceden rápidamente y a la vez – para evitar el apego a los sistemas del pasado.

La primera metodología contribuye directamente a la satisfacción del cliente y actúa en los procesos específicos que tienen que cambiar, dándoles prioridad.

Lo que trae la reingeniería de procesos es un estudio de los procesos en su conjunto, eliminando aquellos que no aportan valor añadido al cliente y evitan el crecimiento de la empresa. Luego rediseña completamente los demás.

Qué es la reingeniería de procesos – a través de pasos y consejos

Durante la reingeniería de procesos es importante:

  • Organizar por resultados, no por actividades.
  • Integrar la información del proceso de trabajo al trabajo que la produce.
  • Conectar las actividades paralelas en el flujo de trabajo en lugar de sólo integrar sus resultados.
  • Asignar el punto de decisión en el que se realiza el trabajo, y así construir control en el proceso.
  • Capturar información de una vez, y en su origen.

También es importante destacar los siguientes pasos:

  1. Prepárese para la reingeniería de procesos. La planificación y la preparación son cruciales en cualquier proyecto, y más aún en uno que trae un cambio tan radical como en la reingeniería.
  2. Analice y haga el mapeo de los procesos AS-IS (como son).
  3. Identifique las tareas y procesos innecesarios y córtelos.
  4. Diseñe desde cero y valide los procesos TO-BE (futuros).
  5. Implemente los nuevos procesos, adaptando su negocio a ellos.

Después de todo, ¿yo debería aplicar la reingeniería de procesos cuando estoy optimizando los procesos de mi empresa

Culturas Fuertes

Culturas Fuertes

Se señala la diferencia entre las culturas fuertes y las débiles porque las fuerte tienen un mayor impacto en la conducta de los empleados y guardan una relación más estrecha con una menor rotación. 

  En una cultura fuerte, los valores centrales de la organización se sostienen con firmeza y son compartidos. Cuanto mayor es la cantidad de miembros que acepten los valores centrales, es mayor su compromiso con esos valores y por ello, más fuerte será la cultura. 
  Una cultura fuerte ejercerá gran influencia en la conducta de sus miembros porque el grado en que se comparten los valores y su intensidad producen un clima interno donde existe mucho control conductual. 
  Una cultura fuerte demuestra que existe bastante consenso entre sus miembros en cuanto a todo lo que representa la organización. Esta unanimidad de propósito constituye la cohesión, lealtad y compromiso con la organización. Estas cualidades disminuyen la tendencia de los empleados a abandonar la organización. 
La cultura tiene una serie de funciones en la organización: 
1) Desempeña un papel que define límites, señala diferencias entre una organización y las demás.
2) Confiere a la organización un sentido de identidad.
3) La cultura facilita que se genere el compromiso con algo superior al interés personal de un individuo. 
4) Refuerza la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que mantiene unida a la organización, ofreciendo los estándares de lo que deben hacer y decir los empleados. 
5) La cultura sirve de mecanismo de control y lógica que guía y da formas a las actitudes y la conducta de los empleados. 
 
  Por  definición la cultura es algo elusivo, intangible implícito y que da por sentado. Toda organización desarrolla una serie central de supuestos, sobreentendidos y reglas implícitas que rigen la conducta diaria en un lugar de trabajo. 

Tres fuerzas desempeñan un papel importante para conservar una cultura. 

  • -La selección.
  • -La alta dirección.
  • -La socialización. 
Cómo aprenden la cultura los empleados.
 

Los empleados se forman una percepción subjetiva global de la organización con base en factores como el grado de importancia del grupo, la solidaridad con la gente, el riesgo tolerado y la voluntad de la administración para tolerar conflictos. Esta percepción global se convierte en la cultura o personalidad de la organización. Estas percepciones favorables o desfavorables afectan el rendimiento y la satisfacción de los empleados y las culturas fuertes tienen mas repercusiones que las otras.