Redefinir el sentido del trabajo

No solo la situación global y el estado de situación producto de la pandemia por Covid 19 han replanteado las formas y modos del trabajo como tal; sino que es una discusión que lleva unos meses, años y hasta podríamos decir que arranco en la década del 90′ del siglo pasado cuando Jeremy Rifkin lo anuncio en su obra “El fin del trabajo”.

La realidad nos evidencia, y podemos observar  ( también cuantificar y medir) las siguientes cuestiones:

• La fuerza de trabajo alternativa: ahora es la corriente principal. Para las organizaciones que desean crecer y acceder a ciertas habilidades críticas, las formas alternativas de empleo se han vuelto esenciales. Las empresas deben ir más allá de la “administración” de contratistas y autónomos para “optimizar” y “aprovechar” la fuerza laboral alternativa de forma deliberada y satisfactoria.

• De trabajos tradicionales a los “super trabajos”. Paradójicamente, para aprovechar al máximo la tecnología, las organizaciones deben rediseñar los trabajos para encontrar la dimensión humana. Esto creará “superjobs” que combinan partes de trabajos tradicionales con trabajos tecnológicos.

• Liderazgo para el siglo XXI: la intersección de lo tradicional y lo nuevo. Los líderes deben adoptar un enfoque matizado para perseguir los objetivos comerciales tradicionales, teniendo en cuenta el nuevo contexto y recurriendo a nuevas competencias críticas, que incluyen la conducción a través del cambio, la ambigüedad, la incertidumbre, la comprensión de las tecnologías digitales y la inteligencia artificial.

• De la experiencia de los empleados a la experiencia humana: devolver el sentido al trabajo. Vemos una oportunidad para que los empleadores actualicen y amplíen el concepto de “experiencia de los empleados” para abordar la “experiencia humana” en el trabajo, desarrollando una comprensión de las aspiraciones de los trabajadores para conectar el trabajo con el impacto que tiene no solo en la organización, sino también en la sociedad.

• El desempeño organizacional es un deporte en equipo. El cambio de jerarquías a equipos está en marcha. Sin embargo, la mayoría aún no ha actualizado el liderazgo, el diseño del trabajo y las recompensas para adaptarse. En 2019, la tecnología está facilitando los modelos de trabajo en equipo, ahora debemos actualizar el resto de nuestras prácticas de talento para mantenerse al día.

• Recompensas: Cerrar la brecha. Las organizaciones están explorando una gran variedad de beneficios y recompensas para motivar a su gente, pero no están al día. Un enfoque en la construcción de relaciones con los trabajadores, y evitar la evaluación comparativa externa para más bien crear un sistema de recompensas personalizado, puede ayudar a las organizaciones a cerrar la brecha.

El futuro, deberemos considerar y adoptar que:

• Acceder al talento es más que una adquisición. En la medida que el mercado laboral siga siendo más competitivo y los requisitos de habilidades cambien rápidamente, es hora de que las organizaciones piensen cómo pueden “acceder a talentos” continuamente: movilizando recursos internos, encontrando personas en la fuerza laboral alternativa, y aprovechando la tecnología de manera estratégica para aumentar la contratación y la productividad.

• Aprender es parte de la vida. El aprendizaje se está integrando más con el trabajo y es más personal, por lo que está cambiando lentamente, hacia modelos de por vida. La reinvención efectiva a lo largo de estas líneas requiere una cultura de aprendizaje continuo, incentivos que motiven a las personas a aprender y un enfoque en ayudar a las personas a identificar y desarrollar habilidades nuevas y necesarias.

• Movilidad del talento: ganar la guerra en el frente interno. Las organizaciones ya no pueden esperar obtener y contratar personas con todas las capacidades que necesitan; deben moverse y desarrollar a las personas internamente para prosperar. Se necesita un nuevo conjunto de normas que rijan la movilidad interna.